Walaupun balok-balok Lego dianggap sebagai mainan paling populer sepanjang masa, bisnis perusahaan sebesar Lego Group tak selalu lancar. Bahkan, ada saat-saat dimana masalah menjadi makanan sehari-hari. Pada 2003 dan 2004, perusahaan tersebut mengumumkan kerugian sebesar 400 juta dolar AS dari total penjualan 1 milyar dolar.
Pada 2003 dan 2004, perusahaan tersebut mengumumkan kerugian sebesar 400 juta dolar AS dari total penjualan 1 milyar dolar.
Rencana reorganisasi yang dimulai pada tahun 2001 nampaknya belum berhasil. Perusahaan dipaksa untuk mendiagnosa kesalahan yang mungkin ada di setiap sendi organisasi, mulai dari biaya-biaya, overhead, margin, penjualan, aktivitas marketing dan produk-produk yang mereka jual. Aset-aset berkinerja lemah, seperti taman hiburan Legoland, dijual. Perencanaan radikal untuk recovery mulai diperkenalkan dan dijalankan. Lego Group-pun dibangun kembali, balok demi balok.
Tahun-tahun Tersulit
Pada tahun 2003, penjualan menurun sekitar 30 persen, dan 10 persen lagi di tahun 2004. Sementara itu, margin keuntungan stagnan di 30 persen. Para eksekutif di Lego Group memperkirakan perusahaan mengalami kerugian sebesar 250.000 euro setiap harinya. Ini adalah kisah mengenai bagaimana Lego Group berjuang menyelamatkan diri dari krisis, dan membangun kembali kekuatannya.
Bagaimana perusahaan dengan produk sepopuler Lego kehilangan uang sebanyak itu? Beberapa observer berspekulasi bahwa perusahaan tersebut terlalu “mengembangkan” lini produknya dengan memasuki industri apparel dan theme park. Beberapa pihak menyalahkan ledakan popularitas video-game atau tekanan dari rival “murah”-nya di Tiongkok.
Walaupun hipotesa tersebut ada benarnya, banyak faktor lain yang menghambat kesuksesan pemegang merk mainan yang ikonik ini, seperti kapabilitas inovasi dan supply chain mereka. Untungnya, para pemimpin di perusahaan ini cepat menyadari bahwa mereka perlu segera bebenah, dan supply chain menjadi sisi yang memberikan kesempatan perbaikan terbesar.
Studi Pelanggan dan Transformasi Supply Chain
Kisah transformasi Lego Group satu dekade lalu dimulai ketika seorang pemikir berbasis proses, Jørgen Vig Knudstorp, diangkat menjadi CEO pada 2004. Dengan semangat muda, pada usia 36 tahun, dia mulai menganalisa “penyakit” yang bersembunyi dalam tubuh perusahaan. Knudstorp segera melihat sebuah manuver mahal yang menjadi salah satu kesalahan Lego Group, proyek yang disebut Darwin. Proyek tersebut dilakukan untuk membangun perpustakaan digital terbesar yang akan menyimpan semua elemen Lego, yang dijuluki instalasi super-computer Silicon Graphics di Eropa Utara. Elemen-elemen ini bisa digunakan untuk membuat game, film dan produk virtual lainnya. Pada akhirnya, proyek ini menghasilkan online tool yang disebut Lego Digital Designer, yang memungkinkan penggemar Lego mendesain set permainan mereka sendiri menggunakan balok-balok digital, dan menerima pesanan custom tersebut melalui kurir. Masalahnya, tidak banyak yang tertarik dengan “produk” baru ini.
“Kami melihat pelanggan telah memiliki ekspektasi tersendiri mengenai balok-balok Lego; mereka membeli balok-balok tersebut dan membuat bentuk-bentuk versi mereka sendiri,” kata Knudstorp. “Tak ada alasan bagi mereka untuk mendesainnya lalu membayar untuk produk yang mereka desain sendiri. Mereka hanya ingin membeli balok-balok.”
Knudstorp mulai melakukan perubahan dengan beberapa aksi kunci: memperbaiki proses, memangkas biaya dan mengelola aliran uang. Lalu perlahan keadaan mulai stabil. Namun, menurutnya, Lego Group masih harus melalui fase ketiga, yaitu pertumbuhan organik. Untuk itu, ia dan manajemen harus memetakan seperti apa wajah Lego di masa depan. Salah satu cara yang ditempuh adalah dengan berinvestasi dalam riset yang belum pernah dilakukan sebelumnya; sebuah studi etnografi mengenai gaya bermain anak-anak di seluruh dunia menurut etnis dan tempat tinggalnya. Riset ini dilakukan oleh tim yang disebut Future Lab.
“Satu dekade lalu, supply chain Lego Group telah basi setidaknya 10 tahun.”
Selain riset yang dilakukan untuk mengenal pelanggan dan mengetahui kebutuhan mereka, Knudstorp juga melakukan revolusi besar-besaran di sisi supply chain Lego Group.Satu dekade lalu, supply chain Lego Group telah basi setidaknya 10 tahun. Karena berdiri di era dimana manajemen supply chain hanyalah tentang memindahkan kardus-kardus dari satu tempat ke tempat lain, Lego Group melewatkan perubahan yang dilakukan raksasa ritel seperti Wal-Mart dan Carrefour untuk mendominasi pasar. Supply chain di Lego Group dirancang untuk menangani pengiriman pesanan kepada retailer kecil di tahun 1950-an, ketika mainan balok Lego mulai populer. Selama hampir enam dekade, cara bisnis ini telah melayani perusahaan dengan baik, sebelum akhirnya tren berubah dan sistem menjadi usang.
Di era 1990-an, ketika para kompetitor fokus mengembangkan toko-toko big box, Lego Group menganggap tantangan utama mereka adalah bagaimana membangun brand – walaupun pada kenyataannya balok-balok Lego telah menjadi salah satu mainan paling terkenal di dunia. Pada akhir dekade tersebut, Lego Group mulai tersisihkan oleh perusahaan yang beroperasi dengan cara-cara yang lebih mutahkir, yang menganalisa dan mengoptimasi setiap poros penggerak biaya untuk memberikan layanan just-in-time kepada pasar yang sangat menuntut.
Pelayanan pelanggan yang kurang maksimal dan penyebaran produk yang tidak merata mengikis market share perusahaan di pasar. Menurut petinggi perusahaan, makin cepat mereka mengatasi masalah di supply chain, makin banyak waktu yang bisa dialokasikan untuk mengurus masalah lainnya. Selain itu, momentum dan lingkaran perubahan yang terjadi akan mendukung program perbaikan selanjutnya.
Untuk membangun profitabilitasnya kembali, Lego Group harus menata ulang setiap aspek dalam Supply Chain-nya. Artinya, segala sesuatu yang tidak efisien harus dihilangkan, kapasitas inovasi yang mereka miliki harus disesuaikan dengan pasar, dan sistem pengiriman harus disesuaikan untuk berkompetisi di dunia big-box. Ini bukan hal yang mudah, mengingat Lego Group yang mulai 2004 dipimpin oleh CEO Knudstorp telah memiliki 7.300 karyawan yang bekerja di dua pabrik dan tiga pusat pengepakan, yang semuanya berada di negara berbeda. Namun manajemen menyadari bahwa transformasi, walaupun menyakitkan, sangat penting untuk segera dimulai.
“Dalam perspektif saya, supply chain adalah sistem pembuluh darah bagi sebuah perusahaan. Anda harus memperbaikinya jika ingin darah tetap mengalir lancar,” kata Knudstorp.
Mengawali dengan Diagnosa Masalah
Sangat sulit untuk mendiagnosa masalah pada suppy chain, karena gejalanya sulit terlihat. Di Lego Group misalnya, butuh beberapa tahun untuk menyadari bahwa supply chain menjadi sumber masalah yang menyebabkan kinerja memburuk. Semangat Lego Group untuk memperbaiki keadaan dengan berkomitmen kepada inovasi dan kualitas malah menambah masalah, karena akar masalahnya bukanlah inovasi dan kualitas. Pada dekade 1990-an hingga 2004, Lego Group berinovasi dengan merambah bisnis video game, program televisi, dan toko ritel. Namun diversifikasi yang tercipta malah menambah lapisan kompleksitas, yang pada akhirnya memperburuk masalah pada supply chain.
Ketika mandat untuk melakukan perubahan telah jelas, Knudstorp menghabiskan minggu pertamanya sebagai CEO untuk mencari akar masalah di perusahaan. Ia dan Kjeld Kirk Kristiansen, mantan CEO sekaligus pewaris kerajaan Lego, juga bersama tim manajemen, mencoba menelaah bisnis perusahaan. Apakah Lego Group harus lebih fokus pada bisnis utamanya? Tapi fokus saja nampaknya bukan “silver bullet” bagi perusahaan. Apakah masalah ada pada biaya? Tentu saja, tapi biaya hanyalah satu elemen dari tantangan yang ada, termasuk pelayanan; jadi, hanya menyorot biaya saja tak kan menyelesaikan masalah.
Lalu, ketika Knudstorp memindai masalah di setiap aspek operasional perusahaan, mereka menemukan fokus baru: supply chain. Mereka menganalisa pengembangan produk, sourcing, manufaktur, dan distribusi.
Pengembangan Produk
Tak dapat disangkal, jika menyangkut produk, Lego Group adalah perusahaan yang inovatif. “The Kitchen”, laboratorium pengembangan produk Lego, telah lama menjadi kebanggaan bagi perusahaan. Namun para petinggi Lego menyadari bahwa makin lama produk-produk baru Lego makin sedikit mendatangkan profit. Setiap produk di generasi baru malah menambah kompleksitas. Balok plastik dan elemen lainnya yang awalnya hanya diproduksi dalam warna-warna primer, plus hitam dan putih, kini hadir dalam lebih dari 100 warna. Jika ketika kita kecil dahulu mainan Lego hanya berupa set balok-balok plastik dalam kotak sederhana, kini produk Lego bisa sangat kompleks, seperti misalnya set mainan bertema pirate lengkap dengan delapan minifigure bajak laut dengan 10 tipe tangan dalam berbagai pose dan posisi.
Kerumitan dan produk yang begitu detail mencerminkan budaya craftmanship dari Lego Group yang telah diwariskan oleh sang pendiri, Ole Kirk Kristiansen, sejak berdiri di tahun 1932. Namun produk yang demikian ternyata menimbulkan biaya yang besar. Para desainer perusahaan terus berkreasi dan menciptakan desain mainan baru, dan mungkin harga material atau biaya produksi luput dari perhatian mereka. Kreativitas tanpa batas ini memiliki resiko tinggi di tengah pasar mainan global, dimana tekanan harga menjadi masalah konstan.
Sebetulnya memperkenalkan produk baru setiap tahun bukanlah hal buruk, tapi sayangnya, perusahaan tidak menyesuaikan strategi tersebut dengan supply chain-nya. Ada 30 produk yang memberi kontribusi sebesar 80 persen dari penjualan, sementara dua pertiga produk dalam SKU (Stock Keeping Units) perusahaan yang jumlahnya lebih dari 1.500 produk tidak lagi diproduksi. Jumlah SKU tersebut terus bertambah tiap tahunnya, menambah timbunan backlog.
Masalah Sourcing
Lego Group memiliki hubungan dengan begitu banyak pemasok. Totalnya ada lebih dari 11.000 pemasok. Jumlah tersebut setidaknya dua kali jumlah pemasok yang bekerjasama dengan Boeing dalam produksi pesawat terbangnya. Jumlah itu masih terus bertambah setiap tahunnya, setiap kali product developer membutuhkan material baru. Setiap engineer punya vendor favorit mereka sendiri, dan prosedur compliance dalam sistem procurement perusahaan yang lemah memungkinkan engineer untuk memiliki hubungan ad hoc dengan para pemasok. Praktek inilah yang membawa banyak masalah seiring pertumbuhan perusahaan.
Praktek sourcing tersebut juga membukukan “tumpukan” waste yang merugikan. Desain baru mungkin membutuhkan material unik, seperti resin dengan warna tertentu, yang ternyata dijual dalam ukuran tiga ton. Untuk memproduksi mainan baru tersebut, mungkin hanya perlu beberapa kilogram resin dalam warna tertentu, tapi perusahaan harus membayar 13.000 dolar untuk resin yang sebagian besar tak terpakai. Memesan banyak produk spesifik dalam interval yang tidak tentu kepada banyak vendor menyebabkan staf procurement di Lego Group tidak mampu mendapatkan harga bagus dari pemasok.
Proses Manufaktur
Seperti kasus sourcing diatas, Lego Group juga mengalami masalah dengan cara mereka mengelola fasilitas produksinya. Perusahaan menjalankan operasi injection-molding terbesar di dunia, dengan lebih dari 800 mesin, di pabrik Denmark mereka. Sayangnya, tim-tim produksi dalam pabrik raksasa tersebut bekerja seperti ratusan pengrajin mainan independen. Tim-tim tersebut menjalankan order “sesuka hati” dan sering mengganti-gantinya. Inilah yang menghambat operasi pabrik menyusun gambaran besar yang menunjukkan kebutuhan produksi, kapabilitas pasokan, dan level inventori. Ketidak-teraturan ini menyebabkan utilisasi kapasitas rendah, hanya 70 persen dari potensi yang ada.
Dalam sistem yang terfragmentasi tersebut, akan sangat sulit membuat perencanaan jangka panjang. Operasi day-to-day seringkali semrawut. Sangat sering operator merespon permintaan yang last-minute, dan melakukan change-over yang costly. Apalagi, pabrik-pabrik Lego berada di negara berbiaya tinggi, seperti Denmark, Switzerland, dan Amerika Serikat.
Hambatan Distribusi
Lego Group sangat memperhatikan ribuan toko yang jika digabungkan hanya mendatangkan sepertiga dari total pendapatan mereka, juga 200 chain lebih besar yang mendatangkan sepertiga lainnya. Tanpa secara jelas mendefinisikan policypelayanan, perusahaan menghabiskan banyak waktu dan usaha ketika melayani toko-toko kecil, yang membuat biaya fulfillment terus membengkak. Ditambah lagi, pekerjaan mengepak dan mengantar barang membutuhkan banyak tenaga kerja. Lebih merugikan lagi, karena melayani banyak pelanggan kecil, Lego Group “terpaksa” mengembangkan sistem inventori bertangga dengan pusat-pusat distribusi lokal. Karena itu, jadi sangat sulit memposisikan produk yang tepat untuk pusat distribusi yang tepat. Tantangan itulah yang membuat perusahaan sering kehilangan penjualan dan menyebabkan penumpukan inventori.
Itulah berbagai tantangan yang menghambat Lego Group satu dekade lalu. Saat ini, Lego telah melakukan comeback spektakuler dan merebut tahta produsen mainan nomor satu dunia. Bagaimana Lego mengatasi masalah yang kompleks dan meningkatkan kemampuan kompetitifnya? Simak kisah berikutnya!***
0 komentar:
Posting Komentar